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近日有媒体报道,家乐福在中国六个城市的合资公司股权遭受中方股东清仓式的抛售,曾经在中国市场叱咤风云的外资零售巨头们,正轮番上演集体败退的戏码。

这一新闻让坤鹏论不自觉地想到了马云的新零售,还有前两天所写的《马云喊出新零售 刘强东说 这不是我一直在做的吗?》

正是有着之前的深度研究和分析,坤鹏论发现阿里和京东的战略越来越清晰,今天就先来聊聊京东吧。

一、刘强东其实早早就说了,京东要做中国零售业的巨头

我们一直以来,都把京东看作一家互联网公司,一家电子商务公司,但坤鹏论认为,我们更应该把它看作一家在向沃尔玛学习的零售业公司。

其实从2014年以后,刘强东的一些公开讲话中,我们可以听出来京东的关注焦点已经定位在了零售业上面,例如他对零售的理解令人大吃一惊:

十节的甘蔗小时候大家都吃过,为什么京东做得比较重,不愿意采取最轻的模式去做,其实也是基于这十节甘蔗,这个理论仅适合零售和消费品行业,不适合游戏、资讯、高科技,比如FacebookTwitter都不适合这个。

消费品行业和流通行业存在着十节甘蔗这么一个经营规律在里面,千百年来从来没有打破的规律。什么意思?我们市场竞争的结果,所有品牌,任何的行业,消费品行业,各个行业的利润是固定的,也就是十节甘蔗长成熟的时候,割下来的时候,规定就这个长度,就十个节,就这么长。

一旦行业不断有人出局的时候,行业就趋于理性,电子商务行业终究会获得它的合理利润,甘蔗也会处于正常状态。

所以为什么京东我们越做越重,因为我们坚持认为,在这个产业里面,你做得事情越多,吃到的节数越多,有一天行业趋于理性的时候,你才有能力和资格去获取行业的最大利益。

这不就是在明明确确地告诉人们,京东就是要做零售吗?!

二、做零售就不性感了吗?

非也!起码从财富上面来说,就相当性感!

看看沃尔玛的大数据吧:

世界500强排名第一,超过了国家垄断性公司,超过了资源性公司,超过了汽车企业,而且长期霸占这个排名N多年!

我们再看看一些相对微观的数据:

· 沃尔玛平均每小时盈利180万美元。

· 每天有3700万人在沃尔玛购物,这比加拿大的总人口还多。

· 沃尔玛的老板,沃尔顿家族的总财富高达1520亿美元,相当于比尔·盖茨、沃伦·巴菲特和迈克尔·布隆伯格的财富总和。

· 1962(沃尔玛创立的那一年)2002年期间,全美非连锁独立零售店以及夫妻店的数量减少了55%

再来看看市场大盘子,统计数据:今年前10个月,中国社会消费品零售总额为26.96万亿元,就是占个1%的份额,也是2696亿!

并且,根据近日印发的《国内贸易流通"十三五"发展规划》显示,到2020年全国社会消费品零售总额将接近48万亿元,每年10%的增长率!

想想都让人激动不已!

三、刘强东在互联网上复制沃尔玛之路

成功案例有了!

市场规模巨大无比!

剩下就是考虑能不能干的问题了。

当然,白日做梦谁都会,真正得看有没有机会和能力!

坤鹏论认为,刘强东和京东应该感谢这个大时代,这个充满了颠覆机会的时代,而颠覆者撬动这个时代的关键支点就是互联网!

互联网的核心是提升效率,而其背后是成本得以不断下降。

正如阿基米德所说,给我一个支点,我就能撬动地球。那根足够长并且坚硬的杠杆,就是资本,恰恰好,随着互联网的狂起,天量资本蜂拥而上。

那么这根杠杆要拥有多少资金?关键看要撬动的市场有多大。如果想撬动中国零售1%的份额,那么10%的杠杆不夸张。

所以投资人懂这个道理,京东懂这个道理。

所以一路唱衰京东的都是路人和外人,投资人啥也不说,直接用钱表达了自己的态度。

零售业的致胜法宝其实就是成本,我比你成本低就是胜利的关键,其实不仅仅是零售业,所有商业的核心都是成本。

又或者可以不可以这么说,凡是不从成本考虑的商业模式都是耍流氓呢?正如之前坤鹏论所说的,不以赚钱为目的的创业都是耍流氓!

沃尔玛为什么能从1972年后市值翻了4900倍?

最关键的原因在于它的创始人山姆·沃尔顿抓住了零售业的核心,因为在产品相同的情况下,搞差异化竞争极难,唯有靠价格竞争。而价格受到成本制约,成本费用中的大头是租金,其次是人力成本。那个时候百货店都选择开在城市的繁华商业区里,店面租金很贵,山姆于是想到能不能把商店搬到郊区去,那里的租金便宜。1962年他在阿肯色州开办了第一家平价商店,消费者周末开车到郊区采购,一次买足,一个礼拜再不用进商店。销售价格低,顾客盈门。

同时,沃尔玛的店越开越多的同时,在其后还大力建设着仓储配送等供应链服务,形成自己的生态闭环,比如在中国,截止到今年年中,它就建了8家干仓配送中心和11家鲜食配送中心。

随着沃尔玛采购批量越来越大,从中又衍生出一个新的利润点:以批量作为谈判筹码,压低供应商的价格。互联网思维羊毛出在猪身上其实早就被沃尔玛实践过了。

而京东犹如当年的沃尔玛,只是选择的前沿阵地(支点)是互联网和电子商务,同时它也选择了大力重度创建物流仓储的供应链,比沃尔玛还多的是,京东还增加建设了庞大的针对终端消费者的快递业务。

为什么坤鹏论佩服刘强东,只因为他完全研究透了零售和互联网本质,并且还偏执狂般地坚持下来了!

因为他早早想通了互联网能够大幅提升效率从而节省成本,而零售的核心就是成本竞争。

正是有了互联网和电子商务,京东遭遇了千载难逢在零售业弯道超车的机会。

并且从外部环境上,也给了京东机会,中国至今还有没一家像沃尔玛那样的零售超级巨无霸(阿里不算,只因阿里是平台,它的核心是贩卖流量)。

京东可以不再像沃尔玛那样用传统的方式一个一个的地面店去铺设。

只要建一个网站,就能辐射全国,这要是当年沃尔玛创始人山姆·沃尔顿有这样的选择,相信他绝对不会选择到偏远地方开实体店。

这里面节省的钱实在是太多了,特别是房租、水电、还有员工成本等。

有些时候,不算不知道,一算吓一跳,下面坤鹏论就来简单计算一下吧。

通过沃尔玛的官方网站查询到的数据是:

截至2016731日,沃尔玛已经在全国19个省、2个自治区以及包括4个直辖市在内的的168个城市开设了423家商场,已拥有约10万名员工。

再通过沃尔玛全球的开店数量和200万的员工数量,坤鹏论大概算下来,平均每个店员工大概在250人左右。

就按京东官方宣称的覆盖2639个区县,如果保守按一半的数量开沃尔玛一样的实体店,那就需要最少32.98万员工。

相比覆盖全国的京东来说,2015年员工总数近11万人,光人员成本就节省了至少三分之一。

而刘强东在今年年初的集团年会上表示,2016年员工总数将超过15万名。

同样道理,中国至今还没有UPSFedex这样的物流巨无霸,并且,物流成本奇高无比,比欧洲和日本高出10%还多,而几大快递公司的加盟模式天生就难以保证服务质量,正是基于这些根本性原因,京东将快递业务作为了核心重点。

四、京东在打造零售生态闭环

1.意在打造生态闭环

其实,刘强东所说的在零售的十节甘蔗中做得越多,才有机会获取行业的最大利益。

正如刘强东所说,其实纯平台的电商的净利润还不如传统的零售商,如果说沃尔玛赚了1万亿的交易额,一定比eBay1万亿的交易额赚得多,因为沃尔玛做得事情多,他吃了甘蔗四节是五节,如果是纯平台的你没做仓库,没做配送,你没有做售后服务,你做的事情只有两节。

坤鹏论认为,多占节数归根结底是打造其零售业的生态闭环。

综观世界上成功的商业公司,没有一家不是生态闭环做得非常牛逼的。

所以京东要做强自己的平台,要做物流和仓储,甚至还把产品到终端消费者的通路也做了,这些都是在占零售业甘蔗的节数,成为京东零售生态闭环的重要组成部分。

想当年,马云在美国说过:我们不想有自己的物流系统,中国也需要一千万人走上大街去送快递,我们怎么可能经营一家有一千万员工的公司,我们现在有23千人,23已经够让我头疼的了。一千万?那不是疯了,谁也搞不定。

但在2013528日,阿里联合一些投资集团和几大快递公司组建了菜鸟。

而菜鸟最核心的一个服务就是统仓统配,卖家将使用菜鸟网络分布在全国各地的仓库,统一发货。

其实这个统仓统配就是为了抗衡京东的。

而且菜鸟网络一开始,马云就开始在各地拿地。

下面是坤鹏论在网上找到的一张图,大家可以参考看看:

马云一样也在抢零售业甘蔗的重要两节——仓储和物流。

2.生态闭环的关键是生

啥叫生态,生态就是环环相扣的关系,每个环节都互相依靠,互惠互利,共存生长。

生态闭环能不能成功,关键在于这个字,也就是所有进入到这个闭环中的企业能不能赚取到自己应得的利润。

坤鹏论认为,在健康的商业甘蔗中,每一节的利润都有其规律的占比,比如:交易平台这一节可能占比是2%,如果非要吃5%,因为甘蔗的总长度是固定的,那多出的3%就要去侵占和挤压其他节的份额,那在其他节的企业就会少赚钱,甚至会赔钱,怎么办?要不离开另谋生路,要不就是慢慢死亡,这对生态的毁灭性,因为缺一环都会造成生态链不起来,掉链子了,还能是生态环吗?一块都死了。

当然,中国那么大,企业那么多,重合度极高,一种商品可能会有N多企业在做,所以咱们国家要去库存,供给侧改革,所以突然死亡是不可能的,但会是一种慢性自杀。

最近一个消息值得我们再次打量京东:

沃尔玛宣布增持京东股份,持股比例增至10.8%左右,同时双方合作更进一步:沃尔玛山姆会员旗舰店独家入驻京东平台,沃尔玛全球官方旗舰店入驻京东全球购,沃尔玛实体店接入京东到家”O2O平台。山姆会员商店是沃尔玛旗下的高端会员制商店。

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